資金繰り計画・３つのポイント
資金繰りのポイントは、自社における現金の流れを「上流から下流まで」経営者自身が掴むことです。
「資金繰り・ポイント」と検索すると、資金繰り表の見方や活用方法などがヒットしますが、大事なのは資金繰り表自体ではなく、お金がどのように入ってきて（上流）どのように出ていく（下流）のか？という点です。経営者がお金の流れを知らなければ、経理担当や税理士がどれだけ素晴らしい資金繰り表を作っても意味がありません。
こうした点を踏まえて、銀行員が考える資金繰り計画のポイントを３つ解説していきます。
＜資金繰り計画・３つのポイント＞
- 収入のポイント
- 支出のポイント
- 財務のポイント
１.収入の資金繰り計画
収入面のポイントは絞られてきます。
なぜなら、事業の収入は販売する相手があり成り立つもので、自社の努力だけではダイナミックに改善するのが難しいからです。それでも、売上の回収で工夫することはできます。
売掛期間の短縮と注意点
売掛金回収期間（これを「回収サイト」といいます）は資金繰りの大きなポイントです。
例えば、商品を販売し、その売上が入金されるのが3ヵ月後なら、売掛金の回収期間が3ヵ月になります。
この場合、損益計算書（P/L）は売り上げたその月の売上として計上されますが、現実に資金を手にできるのは3ヵ月後なのです。
つまり、「売掛金が3千万円あれば、取引相手に3千万円の売上債権を保有」している状態です。
言い換えれば、「取引相手に対し、3千万円を3ヵ月間貸している（しかも無利息で）」ことにもなるのです。交渉して売掛金の回収期間を1ヵ月短縮できれば、1か月早く現金を手にできるようになり、以前に比べて資金繰りは楽になります。
とはいえ、自社にとっての売掛金は、相手にとっての支払（支出）となり、向こうも資金繰りを考えています。
粘り強く交渉することしかありませんが、この交渉が不調になれば販売先を失うリスクもあるので、慎重な対応が必要になります。
【重要】資金繰り計画で重視すべき「関係者」とは？
ここまで、まず収入面の資金繰り計画を説明してきました。
売掛金の項でも触れましたが、取引とは対峙する相手が会って成立するものです。また自社にも経営者であるあなた以外の人間が関わっています。ここからの説明をより理解しやすくするために資金繰り計画で重視すべき関係者と、それら関係者との付き合い方について解説します。
取引先との関係
一般に事業を行う際に取引の相手方を「取引先」と呼びます。
元来事業、商売は公平・平等であるべきですが、微妙な上下関係も存在するのも事実です。「お客様は神様です」のたとえではありませんが、販売業なら買手、製造業なら受注先はお客様であり、こうした取引先に対しては、交渉ごとでも強く出にくい部分はあります。
しかし、収入の資金繰り計画で売掛期間の短縮を交渉するには、上下関係にこだわっていては先に進めません。自社の発展は取引先の発展にもつながり、共存共栄を目指すという姿勢で胸を張って交渉することも時には必要になるのです。
ステークホルダーとの関係
企業経営を論ずる記事などでよく登場することばに「ステークホルダー」があります。
ステークホルダー（stakeholder）は直訳すれば「利害関係者」となり、企業を取り巻くさまざまな利害関係者を総称してこう呼び、取引先も含まれます。
具体的なステークホルダーとしては
などが挙げられ、さらに取引先、そして債権者もステークホルダーに含まれるというのが一般的な定義です。取引先を含め、自社と利害関係にあるステークホルダーを無視して、資金繰り計画はできません。
なぜなら、資金繰り計画の成否如何で会社の存続さえ左右されることもあります。ステークホルダーとして取引先はもちろんのこと、取締役や社員の賛同も不可欠ですし、債権者として金融機関の意見も活かした資金繰り計画を練る必要があるのです。
２.支出の資金繰り計画
支出を改善する要点は
「出費をできる限り減らす」
「それでも必要な出費は、なるべく時間的な余裕をもって払う」という2点です。
とはいえ、支出を減らすのはそう簡単なことではありません。
しかし、視点を変えることで節約を図ることができます。支払までの時間を長くできれば、それだけ資金が手もとに留まることになり、資金繰りが安定してきます。
固定費の見直し
固定費とは、定期的に必須な費用の総称です。
例えば、工場や事務所の家賃や光熱費、人件費など、売上と関わりなく一定な支出になります。
とはいえ、文字どおり固定しているから固定費な訳ですが、見直しを考えなければ資金繰りの改善はできません。
自社で見直しを考えるのはもちろんですが、それでも見直す費用が見つからない場合には、税理士やコンサルティング会社などの専門家の力を借りるのもいいでしょう。
買掛回転期間の延長
買掛債務回転期間とは、売上に必要とする商品・材料を仕入れてから代金を決済するまでの平均期間のことで、長いほど、その支払いを先送りしていることを示します。
こちらは売掛金と表裏一体、今度は逆の立場になります。
商品や材料などを購入する買い手として、買掛金の支払期間（支払サイト）を長くできれば、その分資金繰りに余裕ができます。
しかし、あまり強い態度に出ると取引相手との関係にも影響してしまうので、慎重な対応が必要になる部分でもあります。
３．財務の資金繰り計画
収入・支出は取引先がいるので、自社だけでは済まない難しさがありました。
他方、財務は内部だけの問題に見えますが、そう単純な構図ではないのです。
資金調達方法の再検討
財務面とは資金調達に関する部分です。ここを見直すと、大きな改善効果が得られる場合があります。
例えば、他行借り換えをすれば、より低利の融資で支払利息が減ります。
しかし、借り換えはこれまで付き合ってきた銀行に背を向けることになります。それなりの覚悟とリスクなど、注意が必要になってきます。
このように、借り換えほどではなく、メインバンクとして付き合っている金融機関でも、現状の見直しができれば、資金繰りの改善も可能です。
融資の種類を見直す
複数の融資を同時返済していくと、資金繰りがタイトになってきます。
例えば、運転資金の融資を例にすると、運転資金融資では短期の手形貸付が一般的です。他方、手形貸付は期限に書換するなどで、手続きや収入印紙など経費も必要になります。
また、資金繰りで考えた場合、手形貸付は一括で返済することが決まっているので、資金繰りは返済を計画して考える必要があります。こうした点を改善するには、短期融資を長期融資に切り替えるのが効果的です。
具体例として、5百万円の手形貸付・期限一括返済・融資期間3ヵ月で融資を受けている場合、期限である３ヵ月後には5百万円の返済が必要、つまり3ヶ月間で5百万円を作らないといけないことになります。
そこで、5百万円を10年分割返済の証書貸付に組み替えと、毎月返済は元金42,000円プラス利息と、一括返済に比べると少額で済みます。
また、手形貸付を当座貸越（一定限度の融資枠で、必要額を必要な期間だけ借りる・カードローンなど）に切り替えれば、最小限の借入れでおさえられかも知れず、資金繰りの改善が見込めます。
返済方法を見直す
分割返済している融資を一括返済に変えると、元金の分だけ資金繰りに余裕ができます。
これは借入の長期化の逆になりますが、継続してもらうことが間違いなさそうなら、有効な手段と言えます。ただしこちらも企業の業績悪化や、支払を延滞などで継続してもらえない場合があります。短期の手形貸付などは、あくまで契約上は期限に一括返済する前提であり、手形貸付の契約書類にもそのことがハッキリと明記されています。
業績悪化、延滞などで継続できないのはいわゆる「貸し剥がし（銀行経営が苦しくなり、明確な根拠もなく書換継続に応じないこと）」とは違います。
複数融資の一本化
複数の借入れを一本化して返済額を減らす対応は財務面で有効な手段のひとつです。
ただし一本化は、結果的に借りる期間が長くなり、支払利息も増えることになります。また借入れを一本化するときにも、今までの返済条件をしっかり考える必要があります。
たとえば以下３つの融資があるとします。
- 融資残高5百万円・毎月の元金返済5万
- 融資残高3百万円・毎月の元金返済3万
- 融資残高2百万円・毎月の元金返済2万
これを一本化した1千万円・10年分割返済にすると、毎月の元金返済額は8万4千円となり、これまでより毎月1万6千円返済が少なくなります。上記のうち３の借入れは残高２百万円・毎月返済も2万円と少なく、無理に一本化しないでそのまま返し続けた方が、早く完済できたかも知れないのです。
このように一本化を検討するときは、注意も必要です。
資金繰りを 本気で改善したい経営者の方へ
資金繰りは収入・支出・財務のそれぞれで取引相手との関係には注意する必要があります。
特に融資条件を変更する相談は「相談したのは資金繰りを改善したいからで、決して返済が苦しいからではない」と強調することは欠かせません。またこのように説明することで、改善意欲のある経営者とアピールすることもできます。
そして、なにより大事なのは本気で改善しようという経営者の熱意です。資金繰りを改善したいと強く願うこと、資金繰りの改善で自社の経営も改善できると経営者が自ら信じ、自らを鼓舞してこそ、従業員をはじめとしたステークホルダーも巻き込む求心力が生まれてくるのです。
